Standardisierte Mitarbeitergespräche im Krankenhaus
Von Daniela Baum 07.12.2015
„Na, Herr Müller, dann wollen wir mal schauen, wie das letzte Jahr so für Sie gelaufen ist…“
Genauso so beginnen noch immer viel zu viele Mitarbeitergespräche und werden unter solchen Gesichtspunkten nur wenige Ergebnisse erzielen.
Krankenhäuser, die ihre Personalentwicklung bedarfsgerecht und mitarbeiterorientiert ausrichten, werden zukünftig einen strategischen Wettbewerbsvorteil haben.
Dabei steht die Personalentwicklung im Krankenhausbereich vor ganz besonderen Herausforderungen, denn die Belegschaft eines Krankenhauses besteht aus vielen unterschiedlichen Berufsgruppen und stellt sich als sehr heterogen dar. Gute Personalentwicklung ist also stark auf die Bedürfnisse einzelner Professionen ausgerichtet.
Die Gesundheitsunternehmen werden nicht umhin kommen, sich neben den Herausforderungen Personal zu finden auch damit zu beschäftigen, das Personal zu binden und zu fördern. Es geht nicht nur um Personalknappheit. Der erhöhte Wettbewerbsdruck unter den Krankenhäusern verlangt den Mitarbeitern immer mehr Qualität und Effektivität in ihren erbrachten Leistungen ab. Ein wichtiger Baustein in der Personalführung sind standardisierte Mitarbeitergespräche, in denen neue Ziele gemeinsam entwickelt werden.
Damit sowohl das Unternehmen mit der Führungskraft als auch der Mitarbeiter ein Ergebnis aus dem Mitarbeitergespräch ziehen kann, sollte man einige Dinge beachten, die oft ganz banal sind, aber immer wieder in das Bewusstsein der Gesprächspartner gebracht werden sollte.
Vor einem Mitarbeitergespräch sollte sich das Unternehmen darüber Gedanken machen, was es unter einem Mitarbeitergespräch überhaupt versteht und was es damit bezwecken möchte. Mögliche Funktionen eines Mitarbeitergespräches können sein:
Austausch von Sachinformationen, Feedback , Zielsetzungen, Leistungs-und Potentialbesprechung, Kritikäußerungen, Verbesserungsvorschläge und Ursachenforschung, Diskussion, Rechtfertigung u. Erläuterungen von beiden Seiten, Motivationsförderung, Schaffung von Vertrauen.
Und was sind Ihre Ziele eines Mitarbeitergespräches? Das könnten z.B. sein:
Zusammenarbeit der Beschäftigten, das Arbeitsklima und die Kommunikation verbessern, Abweichungen in der Qualifikation und/oder Leistung des Mitarbeiters aufdecken, Höhere Identifikation mit den zu erbringenden Leistungen, Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern, Umsetzung der Unternehmensphilosophie und -strategie
Weil die Entwicklung eines Mitarbeiters ein kontinuierlicher Prozess ist, ist ein einmal im Jahr stattfindendes Gespräch zu wenig. Die Häufigkeit der Gespräche sollte sich nach den Unternehmenszielen und -entwicklungen und der individuellen Entwicklung des Mitarbeiters richten. Mitarbeitergespräche sollten also insofern standardisiert sein, als dass sie regelmäßig statt finden und ein Ergebnis vor Augen haben, aber es muss auch soweit individualisiert sein, weil es sich an den Bedarfen der einzelnen Mitarbeiter orientiert.
Gespräche mit Mitarbeitern, die über eine hohe intrinsische Motivation verfügen, sich eigenständig weiter entwickeln und kompetent sind, benötigen ca. ein- bis zweimal im Jahr ein Gespräch mit der Führungskraft. Bei einem neu hinzugewonnen Mitarbeiter sollte gerade in den Anfängen das Gespräch monatlich statt finden.
Das Mitarbeitergespräch soll ein Dialog sein und nicht nur eine Rückmeldung der Führungskraft an die Leistung des Mitarbeiters. Ansonsten entsteht der Eindruck einer Beurteilung, und aus solchen Gesprächen geht der Mitarbeiter meist nicht motiviert an seinen Arbeitsplatz zurück. Damit ein Dialog entsteht, sollte man als Führungskraft auf seinen Redeanteil achten. Themen sollten nicht schwerpunktmäßig in der Vergangenheitsbetrachtung liegen, sondern zukunftsorientiert sein. Gemeinsam kann man sich auf die weiteren Ziele konzentrieren, auf die Ziele des Einzelnen und auf die Unternehmensziele. Bei dem Gespräch sollte auch die persönliche Situation des Mitarbeiters mit einbezogen werden.
Letztendlich sollte der Mitarbeiter zu Wort kommen und sich zu guter letzt die Frage stellen: „Was kann ich tun, um meine Führungskraft zu unterstützen?“ Denn eine Führungskraft ist niemals alleine verantwortlich. Führung hat immer zwei Seiten. Und so kann man aus einem „mal schauen, wie es so gelaufen ist.“ ganz einfach machen: „Was kann ich aus Ihrer Sicht tun, um Sie persönlich zu fördern?“
